Układ
Transformacja ustrojowa w Polsce w latach 90. XX wieku wymusiła zmiany, zwłaszcza w sektorze bankowym. Nastąpił niespotykany w historii Polski rozwój rynku usług finansowych. Droga wiodła z systemu centralnie zarządzanego i sterowanego o niskim poziomie usług do konkurencyjnego rynku usług finansowych z udziałem kapitału polskiego i zagranicznego. Dziś sektor bankowy w Polsce opiera się przede wszystkim na działalności banków komercyjnych, które dominują pod względem wielkości aktywów, wielkości posiadanych kapitałów, jakości usług finansowych i zatrudnienia. Obecnie w Polsce działalność bankową (komercyjną/spółdzielczą) prowadzi ponad 620 wyspecjalizowanych podmiotów, w tym banki komercyjne, których liczba nie przekracza 40. Warto podkreślić, że ponad 60 proc. jednostek o profilu finansowym jest kontrolowane przez inwestorów zagranicznych, a w sektorze banków komercyjnych udział inwestorów zagranicznych przekracza 80 proc.
Pracownicy się wykruszają
Według danych na koniec III kwartału 2015 roku banki komercyjne zatrudniały ponad 117 tys. pracowników, ale ich liczba systematycznie maleje. Z danych Komisji Nadzoru Finansowego wynika, że na koniec grudnia 2014 roku zatrudnienie w sektorze bankowym wynosiło ponad 172 tys. osób. A jeszcze wcześniej, w 2008 roku – ok. 181 tys. osób. Do tego nie wszystkie banki komercyjne podają szczegółowe informacje o posiadanych etatach. Dopóki to było możliwe, zatrudniały też pracowników na tzw. umowach śmieciowych. Bywało, i to dosyć często, że okres próbny pracownika wielokrotnie przedłużano.
Ciągły spadek zatrudnienia utrzymuje się i nic nie wskazuje na to, żeby sytuacja się ustabilizowała. Pracę tracą osoby z wieloletnim doświadczeniem nabytym w dynamicznie zmieniającym się systemie bankowym. Redukcja zatrudnienia wiąże się między innymi z rosnącą rolą nowoczesnych kanałów elektronicznych w sprzedaży produktów bankowych, eliminujących lub ograniczających bezpośredni udział bankowych doradców. Chodzi między innymi o zakładanie lokat, wymianę walut czy uruchamianie kredytów. Inna ważna przyczyna redukcji zatrudnienia to fuzje banków.
W latach 2007–2009, gdy ludzie masowo brali kredyty hipoteczne, banki otwierały nowe placówki i chętnie zatrudniały w nich pracowników. Dziś prym wiodą kilkuosobowe, małe siedziby zlokalizowane w miejscach, przez które przewija się tysiące ludzi, np. w centrach handlowych. Przecież klient bez potrzeby wchodzenia do nich za pomocą smartfona wykonuje niemal wszystkie operacje. Niektóre banki wprowadziły już kompleksową usługę między innymi pozyskania kredytu przez telefon, bez zbędnej dodatkowej dokumentacji papierowej.
Mniej pensji, większe zyski
Kiedy w sprywatyzowanych bankach minął okres ochronny pracowników wynegocjowany przez związki zawodowe, zaczęły się zwolnienia. Nie wymusił ich kryzys gospodarczy, bo go przecież nie było. Chodziło tylko o oszczędności i zwiększenie zysków. Banki przeniosły centra obliczeniowe np. do Pakistanu i Indii, gdzie koszty ich obsługi były nieporównywalnie mniejsze niż w Polsce. W początkowym okresie prywatyzacji nowo powstające banki nie posiadały ani wyspecjalizowanej kadry zarządzającej, ani pracowników średniej obsługi. Potencjalną kadrą byli pracownicy istniejących jeszcze banków państwowych i oni stali się głównym celem ówczesnych HR-owców. Zdarzało się, że z macierzystego banku odchodziły całe wydziały, a nawet departamenty. Nęcącą przynętą był samochód służbowy, większy zarobek, prywatna opieka medyczna i inne przywileje. Jak się później okazało, odeszli bez możliwości powrotu. Tymczasem po dwóch, trzech latach zwolniono ich, by przyjąć w ich miejsce nowych pracowników już na dużo gorszych warunkach.
Segregacja klientów
Sukcesywnie banki komercyjne wprowadzały podział na klientów korporacyjnych, czyli duże firmy generujące ponadkilkumilionowe obroty i wysokie dochody; małe i średnie przedsiębiorstwa oraz klientów detalicznych, z segmentem tych najbardziej zamożnych, tzw. private banking. Dopasowanie do klienta produktów bankowych i usług przekładało się na zwiększoną sprzedaż i zyski banków. Wydzielenie niektórych działalności banku, np. private banking, pociągało za sobą zatrudnianie wysoko wyspecjalizowanej kadry pracowniczej po to, aby pozyskiwała bardzo atrakcyjnych dla banku klientów. Wtedy to trafiłem do banku – miałem kreować produkty dla osób fizycznych dysponujących znaczącymi aktywami.
Lepszy sort
W przypadku bogatych klientów każdy doradca dostawał do realizacji plan sprzedaży produktów i usług bankowych, np. lokat, funduszy inwestycyjnych, kart kredytowych, z którego był rozliczany. Gdy go nie wykonał, nie otrzymywał dodatkowej prowizji, która stanowiła istotną część jego wynagrodzenia. Doradcy więc dwoili się i troili, by plany wykonać. Czasem odbywało się to kosztem zapewnienia klientowi pełnego zrozumienia nabywanego produktu. Na przykład – jak się okazało – wielu klientów nie było świadomych ryzyka związanego z wzięciem kredytu denominowanego w walucie obcej, np. franku szwajcarskim. Jak twierdzą, nie otrzymali pełnej informacji.
Modne stały się salony VIP-owskie, w których obsługiwano lepszych klientów, oszczędzając im stania w kolejce z klientami „gorszymi”. Kawa czy inny poczęstunek miały pomóc stworzyć iluzję, że są wybrańcami. My, doradcy, mieliśmy proponować jedynie produkty inwestycyjne banku, w którym pracowaliśmy, co może na pierwszy rzut oka nie wydawać się dziwne. Natomiast z punktu widzenia klienta nie było korzystne, bo nie informowaliśmy go o produktach istniejących na rynku, które mogły być znacznie dla niego atrakcyjniejsze. Stworzony model nie służył więc klientowi, nie chodziło o to, żeby mu podsunąć dobry dla niego produkt, ale żeby związać go jak najmocniej z bankiem i zarabiać na nim. Można tu pokusić się o znacznie głębsze wnioski dotyczące funkcjonowania doradców klienta. Nie są oni opłacani i rozliczani z efektów przez samego klienta, tak jak na przykład na rynku brytyjskim, ale przez dostawców instrumentów finansowych i usług, tzn. banki i towarzystwa funduszy inwestycyjnych.
Najgorszy sort
Nieustanna presja, by wykonać często tak wyśrubowane, że prawie nierealne plany sprzedażowe, polegająca na przykład na ciągłej weryfikacji i ocenie pracowników, niewypłacaniu części wynagrodzenia w postaci premii, nieudzielaniu urlopów, sprawiała, że swe obowiązki wykonywali w dużym i nieustającym stresie, często również poza godzinami pracy. Znacząco przyczyniał się też do tego tzw. system sprawozdawczy. Polegał na codziennym pisemnym raportowaniu czynności wykonanych w ciągu dyżuru, takich jak liczba spotkań z klientami czy liczba odbytych rozmów telefonicznych. Z założenia trzeba to było zrobić już po ośmiu godzinach pracy. Nadmiar biurokratycznych procedur mógł jedynie wynikać z kompletnego braku zaufania do przecież dobrze wykształconych pracowników.
Rozstanie z korporacją bywało bardzo trudne od tej „ludzkiej” strony, nie brano pod uwagę sytuacji osobistej zwalnianego, informowano wieloletnich pracowników, że od następnego dnia są już niepotrzebni firmie. Po wręczeniu wypowiedzenia natychmiast blokowano kartę wstępu, a karton z dokumentami stawiano przy wyjściu, nie dając możliwości chociażby pożegnania się z kolegami. Wygląda na to, że w tej sferze do dzisiaj się nic nie zmieniło i w starciu z wyższymi celami korporacji wymiar ludzki nie istnieje.
Artykuł pochodzi z nr 3/2016 Eurogospodarki