Druga połowa lat 90. XX wieku, to był złoty okres dla pracowników korporacji bankowych. Wielu z nas nie miało czasu się zastanowić, gdzie chce pracować po studiach. Absolwenci uczelni ekonomicznych, a w szczególności warszawskiej Szkoły Głównej Handlowej – w tym również i ja – nie mieli żadnego problemu ze znalezieniem dobrej pracy.
Wyrwani z różnych miejsc
W latach 1987–1993 z Narodowego Banku Polskiego wydzieliło się 11 niezależnie działających banków. W 1989 roku w Polsce istniało 18 banków, a w 1996 roku już 86 – w tym 25 z kapitałem zagranicznym. Ta niesamowita dynamika rozwoju bankowości w Polsce stworzyła duże zapotrzebowanie na dobrze wykształconą i wyspecjalizowaną kadrę. Nasi potencjalni pracodawcy prywatyzowali się, a w sektor bankowy ostro wchodził i inwestował prywatny kapitał zagraniczny i krajowy. Procesy rekrutacyjne w bankach trwały krótko. Zdarzało się, że absolwenci szkół wyższych byli zatrudniani na stanowiskach kierowniczych jeszcze przed obroną pracy magisterskiej. Bywało, że aby otrzymać funkcję menedżera, wystarczyło znać bardzo dobrze język angielski. Wówczas nikt z nas nie myślał o tym, jak funkcjonuje korporacja finansowa, jakie są w niej struktury organizacyjne, powiązania kapitałowe itp. Często po rozmowie wstępnej proponowano nam od razu kierownicze stanowisko lub inne wysokie, ale zawsze to, które było przedmiotem naboru. Powszechna była praktyka zatrudniania z polecenia osoby trzeciej, bo to pozwalało mieć od początku zaufanie do przyjmowanego pracownika. Miernych wtedy nikt nie polecał, nie było mowy o żadnych TKM. Odetchnęliśmy, bo otwierała się droga do kariery dla tych, którzy nigdy nie mieli legitymacji partyjnej. Można powiedzieć, że w tym czasie relacje między pracodawcą a pracownikiem oparte były na wzajemnym zaufaniu, uczciwości, a nie na oszustwie tak jak teraz (np. szukają specjalisty do kontaktu z klientem, a każą układać towar na półkach).
W umowie o pracę precyzyjnie określano zakres naszych obowiązków i w zasadzie praca przez nas wykonywana pokrywała się z warunkami umowy. Dodatkowe czynności rekompensowano w różnych formach uzgadnianych z nami przed, a nie po fakcie. Dla wielu z nas praca w korporacji była czymś zupełnie nowym. Przychodziliśmy do niej trochę w ciemno, a w niej samochód służbowy, telefon komórkowy, oddzielny pokój z pomocą biurową, wyposażenie stanowiska we wszystkie niezbędne urządzenia z górnej półki (chińszczyzna dopiero zaczynała się przebijać) i co najważniejsze nowe nieznane nam procedury i technologie, których uczyliśmy się na specjalistycznych szkoleniach, czasem za granicą, np. w kraju, w którym siedzibę miały władze korporacji. Pracownicy Banku Handlowego, bardzo często jeździli do Londynu. Na przykład biznes class na dwa dni na spotkanie z dostawcami specjalistycznego oprogramowania. Mieliśmy wolną rękę w dostosowywaniu brytyjskich procedur do polskich warunków, słuchano nas, przełożeni nawet ci nieznający języka polskiego traktowali nas jak swych partnerów. W tym okresie w Polsce stosunki w pracy były lepsze niż zachodnie, a wynagrodzenie było wschodnie, choć i tak nas satysfakcjonowało.
W kolejce do naszych stołków
Minęło kilka lat. Chętni do pracy w korporacjach ściągali do Warszawy z całej Polski. Swoją życiową szansę widzieli w zatrudnieniu w międzynarodowej korporacji, która zapewniała stabilizację finansową i zawodową a przede wszystkim szanse rozwoju i awansu. Młodzi ulegli wizerunkowi prezentowanemu w filmach o karierach w korporacjach. Przekaz był prosty: „od zera do dyrektora”. Stworzono iluzję, że praca w korporacji nawet przy braku doświadczenia i skromnym CV prowadzi na szczyty drabiny kariery zawodowej. Tak jak na początku my, tak teraz ci nowi chcieli odnieść sukces.
Korporacje zareagowały szybko. Lata doświadczeń w doborze odpowiednich kadr do swoich potrzeb, a przede wszystkim w ograniczaniu kosztów zaowocowały grą z nami i z kandydatami na nasze miejsca. My, doświadczeni pracownicy, którzy byliśmy motorem sukcesu korporacji w Polsce, bez względu na zajmowane stanowisko od członka zarządu do dyrektora czy kierownika lub specjalisty – przestaliśmy być potrzebni. Z różnych powodów. Nie zawsze dla nas oczywistych. Do wielu z nas za późno dotarło, że w miarę upływu lat dokładano nam „na gębę” nowe obowiązki, na co, chcąc nie chcąc, musieliśmy się zgadzać, zmieniły się relacje między pracownikami każdego szczebla, powoli traciliśmy swoją osobowość, aż staliśmy się trybikiem w olbrzymiej machinie z bardzo ograniczonym prawem głosu. Dorobiliśmy się w tym czasie poczucia obniżonej własnej wartości i godności. Robiliśmy rzeczy wbrew swojej woli, wiedzy i rozsądkowi, takie, na które jeszcze kilka lat temu nie przystalibyśmy.
36 godzin pracy non stop
Pierwszy kubeł zimnej wody wylano mi na głowę w Kredyt Banku w zespole przygotowującym analizę finansową dla programu naprawczego. To był bardzo gorący okres w KB. Większościowy udziałowiec – belgijska grupa KBC – zleciła dokładny audyt. Okazało się, że znaczna część portfela kredytowego banku jest bardzo zagrożona. Ówczesny prezes rozpaczliwie starał się jeszcze ręcznie sterować bankiem, ale to przekroczyło jego możliwości. Na dodatek o zweryfikowanie pozycji bilansowych Belgowie poprosili też firmę doradczą McKinsey. To wtedy pierwszy raz zaczął się rysować wyraźny podział na tych, którzy podejmują decyzje, i na tych, którzy wykonują ciężką pracę, uwzględniając zachcianki zarządu.
Zespół, który współtworzyłem, przygotowywał projekcję finansową do 2012 roku. Miały się znaleźć w niej stosowne wskaźniki ekonomiczne, które zostały narzucone przez właściciela banku grupę KBC. Uszczuplony zarząd banku (prezes podał się do dymisji) nie umiał ustalić wysokości i wartości poszczególnych wskaźników. Narady trwały godzinami, a my czekaliśmy na jakąkolwiek decyzję. Nikt nas nie słuchał, byliśmy już wtedy tylko narzędziem do osiągnięcia przez słaby zarząd konkretnego celu. Prace nad analizą się przeciągały. To był początek lata, więc każdy z nas już miał plany urlopowe. I wtedy nastąpił nieoczekiwany zwrot. Zarząd podjął w końcu decyzję. Kilkanaście razy zmienialiśmy poszczególne wartości wskaźników, przesuwając miejsca po przecinku. Po raz pierwszy w moim życiu zawodowym pracowałem non stop 36 godzin. Bez snu, jedzenia, a co najważniejsze bez żadnego wsparcia od dyrektorów zarządzających. Wtedy też poczuliśmy się wszyscy zagrożeni, zmienił się język komunikacji służbowej, wszyscy do wszystkich mówili podniesionym głosem, a im ważniejszy, tym mówił głośniej, a nawet krzyczał.
Firma doradcza też nie pokazała się z najlepszej strony, zatrudnieni konsultanci bowiem nie mieli zielonego pojęcia o bankowości, a tym bardziej o strukturze bilansów bankowych. Mówiliśmy im, co i jak robić, żeby proces analizy zakończył się jak najszybciej. Na koniec dyrektorzy ogłosili wielki sukces, a my nieprzytomni ze zmęczenia dostaliśmy dzień wolny, żeby zregenerować siły. Jak się potem okazało, w wyniku naszej pracy – pod dyktando zarządu – KB odnotował największą stratę w historii polskiej bankowości. To pociągnęło za sobą zmiany organizacyjne. Żeby szybko zniwelować olbrzymią stratę, bank musiał w znacznym stopniu ograniczyć koszty i wprowadził tzw. program naprawczy, który m.in. znacząco zmniejszał zatrudnienie. To standardowy sposób efektywnego cięcia kosztów w bankach. Powstał nawet nowy departament (Mobility), w którym znaleźli się wszyscy zagrożeni pracownicy. To był początek grupowych zwolnień bez względu na wkład pracy i zaangażowanie, jakie wnieśliśmy w codzienną pracę i w imię dobra korporacji bankowej, której poświęciliśmy swój wolny czas, życie rodzinne, urlopy.
Narzędzia w garniturach
Kolejne lata pracy w bankowych korporacjach w niczym już nie przypominały złotego okresu. Nową pracę się zdobywało, przechodząc rozbudowany proces rekrutacyjny. Po wysłaniu CV uzyskiwało się (lub nie) zaproszenie na spotkanie, wstępną rozmowę kwalifikacyjną prowadził HR-owiec, który w tamtym okresie nie miał jeszcze dobrego przygotowania zawodowego. Zazwyczaj odpytywał kandydata z przesłanego CV i rzadko opisywał w szczegółach stanowisko, na które rekrutował. Po przejściu pierwszego etapu, na ogół po trzech, czterech tygodniach, dochodziło do spotkania z dyrektorem zarządzającym, który po zatrudnieniu miał mnie bezpośrednio nadzorować. Dojście do tego etapu rekrutacji, powszechnie uznawano już za sukces. Po podpisaniu umowy odbywała się jeszcze szczera rozmowa z dyrektorem zarządzającym, który wyraźnie pokazywał, gdzie jest jego miejsce, a gdzie jest moje, nawet jeśli zatrudniał mnie na stanowisku menedżerskim. Zadowolony z nowej pracy, pełen entuzjazmu i zaangażowania znów byłem gotowy poświęcić się dla następnej korporacji bankowej. Negatywne doświadczenia były niczym w porównaniu z nowymi wyzwaniami, które opisał dyrektor zarządzający. Ponownie wpadłem w tryby. Pracowałem nie osiem, ale 10–12 godzin dziennie. Odpowiadałem za kilka projektów, które musiały być ukończone w określonym terminie. Presja czasu jak zwykle była bardzo duża. Projekty musiałem uzgadniać z właściwymi komórkami organizacyjnymi, które stanowiły państwo w państwie i miały na uwadze tylko i wyłącznie swoje cele. Niekończące się spotkania i narady. Znów brak decyzyjności i brak alternatywnych działań. Moje propozycje rozwiązań nie zawsze były brane pod uwagę. To dyrektor zarządzający zawsze chciał być ojcem i matką sukcesu.
Biała tablica
To wysoko umocowani przełożeni, czasem bez kluczowych kompetencji, nie pozwalali rozwinąć skrzydeł ani stosować już sprawdzonych rozwiązań. W sytuacjach konfliktowych trzeba było naginać się do panujących złych zwyczajów w pracy, m.in. siedzieć w niej bez dodatkowego wynagrodzenia po godzinach. Presja ze strony dyrektora zarządzającego była tak duża, że w obawie przed utratą pracy dostosowywałem się do obowiązujących zwyczajów. Niektórzy nie wytrzymywali i odchodzili, inni – w tym ja – czekali na powrót dobrych czasów. Tymczasem tryby korporacji bankowej wciągały coraz bardziej. Do coraz liczniejszych obowiązków dochodziło codzienne raportowanie spraw, tych, które się wykonało, i tych, które pozostają do wykonania. Punkt kulminacyjny raportowania nastąpił, gdy w moim biurze pojawiła się biała tablica, na której codziennie wypisywaliśmy sprawy załatwione i te, które są do załatwienia. Czynność ta zabierała prawie 40 minut. W końcu doszło do tego, że omawiane spraw z białej tablicy stało się dla mnie i innych zespołów najważniejszą częścią dnia roboczego. Czym innym DZ (dyrektor zarządzający) się nie interesował. Co tam spotkania ze znaczącymi klientami, dbałość o relacje i sprawy finansowe, które powierzali nam klienci. Ważna była tylko biała tablica i możliwość wykazania się przez DZ przed swoimi zwierzchnikami.
Karetka pogotowia
Pewnego dnia wróciłem do domu i żona wezwała karetkę pogotowia. Wylądowałem na oddziale kardiologii. Rano na szpitalnym łóżku odebrałem telefon od DZ. Spytała, kiedy wrócę do pracy. Wróciłem po dwóch tygodniach. DZ była nawet zadowolona, bo nikt nie chciał podjąć się dokończenia rozpoczętych przeze mnie projektów. Euforia towarzysząca nowym zadaniom trwała do momentu, kiedy nasza asystentka zaprosiła mnie na spotkanie. Nie wiedziałem, czego będzie dotyczyć, więc odruchowo zabrałem na nie segregator ze sprawą klienta, którą prowadziłem, i poszedłem do sali konferencyjnej. Gdy otworzyłem drzwi, zobaczyłem DZ i szefa działu HR. Poczułem, jak potęguje się mój stres. Usiadłem. Spotkanie prowadziła szefowa działu HR, a moja DZ nawet na mnie nie spojrzała, nie powiedziała ani słowa, głowę miała cały czas spuszczoną. Pani z HR w jej obecności poinformowała mnie, że w wyniku restrukturyzacji zatrudnienia korporacja podjęła decyzję o likwidacji mojego stanowiska pracy, a tym samym muszę podpisać papiery związane z rozwiązaniem umowy o pracę. Byłem tym zaskoczony, stres był tak duży, że nie pozwalał mi racjonalnie myśleć. Podpisałem stosowne papiery i wyszedłem. Szybko pojechałem do lekarza, bo ciało znowu wysyłało sygnał, że coś jest nie tak. Wtedy zrozumiałem, że to koniec pracy w dużej znanej korporacji bankowej.
Świeża krew
Rozstania z korporacją, jak wynika z doświadczeń moich znajomych, bywały różne. Najbardziej przykre, to te, gdy ochrona przekazywała krótki komunikat „pani (lub pan) już tu nie pracuje” i wręczała pudełko tekturowe z rzeczami osobistymi pracownika. W korporacjach bankowych nie może jednak powstać luka. W miejsce zwolnionych przychodzą nowi. Korporacje wciąż zabiegają o młodych pracowników. Od lat organizują dla nich targi pracy, dni kariery czy warsztaty. Młodzi ludzie to łakomy kąsek, świeża krew nieskażona naleciałościami z poprzednich miejsc pracy. Są elementem budowania wizerunku korporacji świadczącego o jej konkurencyjności. Młodym też mniej się płaci i łatwiej niepostrzeżenie urządzić im nawet życie rodzinne na własną modłę. Wspólne wyjazdy w weekendy, urlopy, przedszkola dla dzieci itp.
Procedury
Ciągłe doskonalenie procedur w korporacjach, a zwłaszcza w bankowości, zmierza do ograniczenia inwencji pracowników i wprowadza bezwzględne nakazy ich przestrzegania, nawet jeżeli są szkodliwe i moralnie naganne. Działania pracowników poszczególnych szczebli są tak bardzo sformalizowane, że na te potrzeby powstały specjalnie wydzielone departamenty zajmujące się tylko pisaniem i uzgadnianiem procedur. Zatrudniona jest armia ludzi (!!!), która wie najlepiej, jak postępować z klientem, w jaki sposób powinien się ubierać pracownik i jakie produkty najlepiej sprzedawać. Takie działanie zwalnia nowo przyjmowanych pracowników z samodzielnego myślenia i podejmowania decyzji.
Bez przywrócenia norm etycznych i moralnych oraz dopuszczenia do głosu w korporacjach bankowych zwykłego rozsądku, nie zapobiegniemy kolejnym kryzysom finansowym, które mogą dotknąć setek tysięcy, a nawet milionów ludzi na całym świecie. Na razie mocarstwa finansowe wciąż przenikają do sfery polityki, zapewniając sobie bezpieczeństwo działania w różnych obszarach praktycznie poza kontrolą.