Co decyduje o tym, że pracownicy chcą angażować się w pracę z jednym przełożonym, a przy innym stopniowo tracą inicjatywę? Okazuje się, że szczególne znaczenie ma dla nich jakość codziennej współpracy – to, czy mogą otwarcie rozmawiać z przełożonym, czy rozumieją podejmowane przez niego decyzje i czy czują, że ich wysiłek jest dostrzegany. Potwierdzają to wyniki ankiety Grafton Recruitment, w której spośród najistotniejszych cech idealnego szefa najwięcej głosów oddano na skuteczną komunikację, a wśród oczekiwanych form wsparcia najczęstszą odpowiedzią było docenianie. Na ile oczekiwania pracowników odpowiadają codziennej praktyce zarządzania? Odpowiedzi warto szukać również w najnowszych polskich badaniach satysfakcji zawodowej.
Od menedżerów oczekuje się realizacji planów, sprawnego podejmowania decyzji i reagowania na zmieniające się warunki biznesowe. Pracownicy oceniają jednak sposób zarządzania w codziennych sytuacjach: gdy trzeba ustalić priorytety, wyjaśnić trudną decyzję, przyznać się do błędu albo porozmawiać o kolejnych krokach w karierze. To właśnie wtedy deklaracje o partnerskim podejściu zderzają się z codziennymi zachowaniami przełożonego. Sposób zarządzania zespołem można więc oceniać z dwóch perspektyw: osiąganych rezultatów oraz warunków, w jakich pracownicy mają je realizować.
Komunikacja wygrywa z pomysłowością. Co ten wybór mówi o pracy zespołów?
Skuteczną komunikację jako najbardziej cenioną kompetencję przełożonego wskazało 48% uczestników ankiety przeprowadzonej w październiku przez Grafton Recruitment. Empatia uzyskała 28% głosów, umiejętności organizacyjne 21%, a innowacyjność i kreatywność 3%.
Wynik jest o tyle interesujący, że firmy często poszukują menedżerów skutecznych, zdolnych do prowadzenia zmian i usprawniania procesów. Tymczasem pracownicy wyraźnie premiują kompetencję, która przesądza o tym, czy ambitne plany da się przełożyć na współpracę z ludźmi. Efektywna komunikacja zaczyna się wcześniej niż wtedy, kiedy pracownikowi powierza się jakieś zadanie. Przełożony powinien wyjaśnić, jaki problem zespół ma rozwiązać, na ile samodzielnie może podejmować decyzje i co zrobić, gdy priorytety się zmienią.
– Pracownik, który otrzymuje kilka sprzecznych sygnałów albo dowiaduje się o zmianie priorytetów po wykonaniu pracy, ponosi koszty organizacyjnego chaosu: traci czas, nie ma pewności, według jakich kryteriów zostanie oceniony, i ostrożniej wychodzi z inicjatywą. Zdarza się również, że brak odpowiednio wczesnej informacji o zmianie priorytetów prowadzi do wykonywania zadań, które trzeba później poprawiać lub realizować od początku – tłumaczy Michał Piernik, Manager w Grafton Recruitment.
Umiejętność skutecznego komunikowania się z pracownikami powinna być zatem jednym z istotnych kryteriów oceny kandydatów na stanowiska menedżerskie. Jej weryfikacja podczas rekrutacji wymaga jednak czegoś więcej niż oceny sposobu, w jaki kandydat prezentuje swoje doświadczenie i osiągnięcia.
– W rekrutacji menedżerów sukces kandydata często jest opisywany liczbami: skalą zespołu, budżetem czy osiągniętymi wynikami. Same liczby nie pokazują jednak, w jaki sposób te rezultaty zostały osiągnięte ani na ile menedżer potrafił angażować zespół w realizację wspólnych celów. Istotny jest przede wszystkim sposób organizacji pracy i to, jak motywuje i wspiera pracowników w ich rozwoju zawodowym – mówi Małgorzata Sułkowska, Partner w Wyser Executive Search.
To zagadnienie pojawia się również w badaniu BGR Quantic 2026, w którym brak umiejętności komunikacyjnych wskazało jako negatywną cechę szefa 41% respondentów, podczas gdy partnerski i otwarty sposób porozumiewania się – prawie 36% ankietowanych. Niski odsetek wskazań na innowacyjność w głosowaniu nie dowodzi, że pracownicy jej nie potrzebują, a pokazuje raczej, co wybierają, gdy muszą wskazać jedną kompetencję.
Docenianie zamiast kolejnej mowy motywacyjnej
Zapytani o wsparcie oczekiwane od przełożonego ponad połowa (51%) uczestników ankiety najczęściej wybierała docenianie. Na kolejnych miejscach znalazły się indywidualne podejście (25%), dzielenie się wiedzą (18%) i motywowanie (6%). Taki rozkład odpowiedzi skłania do zastanowienia się, jak pracownicy rozumieją codzienne wsparcie. Skoro docenianie tak wyraźnie wyprzedziło motywowanie, być może część badanych większą wagę przykłada do zauważenia swojej dotychczasowej pracy niż do kolejnych zachęt do osiągania celów.
– Kandydat może mówić, że jest ceniony w obecnej firmie, a jednocześnie szukać nowej pracy. Gdy dopytujemy o powody, okazuje się czasem, że pochwały nie przekładały się na nowe możliwości. Pracownik od lat wykonuje odpowiedzialne zadania, lecz omijają go bardziej wymagające projekty czy rozmowy o awansie. W takiej sytuacji problemem nie jest brak miłych słów, tylko rozbieżność między deklarowanym uznaniem a decyzjami firmy. Dla doświadczonych specjalistów docenienie może oznaczać realny wpływ, zaufanie i możliwość dalszego rozwoju – wskazuje Agata Naklicka, Manager w Grafton Recruitment.
Znaczenie ma również to, czy pracownicy wiedzą, za co są doceniani i według jakich zasad przełożony ocenia ich pracę. Ogólna pochwała może być miłym gestem, ale znacznie więcej wnosi informacja, co konkretnie zostało dobrze wykonane i jakie miało to znaczenie dla zespołu. Taka rozmowa pozwala pracownikowi lepiej rozumieć oczekiwania przełożonego i własne mocne strony. Ważna jest też konsekwencja oraz obiektywizm. Jeśli przełożony docenia jednych pracowników za osiągnięcia, których u innych nie dostrzega, może to budzić poczucie niesprawiedliwości i osłabiać motywację. Dlatego docenianie powinno opierać się na czytelnych kryteriach i rzeczywistych osiągnięciach pracowników, a nie na uznaniowej ocenie czy osobistych sympatiach przełożonego.
Indywidualne podejście – bez dowolności i faworyzowania
Na drugim miejscu wśród form oczekiwanego wsparcia znalazło się indywidualne podejście. To postulat wymagający od menedżerów szczególnej uważności. Początkujący pracownik może potrzebować instrukcji i częstszych rozmów, podczas gdy ten doświadczony traktowałby takie podejście jako wyraz kontroli i ograniczenie samodzielności. Każdy przypadek należy traktować z perspektywy etapu kariery danego pracownika, charakteru delegowanych mu zadań, a także atmosfery w zespole. Menedżer nie powinien przy tym zakładać z góry, jakiego wsparcia potrzebuje dana osoba. Jak podkreśla Michał Piernik, Manager w Grafton Recruitment, bez rozmowy z pracownikiem łatwo pomylić potrzebę autonomii z brakiem zainteresowania jego rozwojem albo potrzebę wsparcia z niewystarczającymi kompetencjami.
– Najtrudniejsze w indywidualnym podejściu jest pogodzenie elastyczności z poczuciem sprawiedliwości. Jeśli jedna osoba dostaje więcej autonomii, druga częstsze wsparcie, a trzecia szansę na dodatkowe szkolenie, zespół powinien rozumieć kryteria tych decyzji. Menedżer powinien więc co jakiś czas samodzielnie weryfikować nie tylko to, czy potrafi dostosować styl pracy do ludzi, ale także w jaki sposób przekazuje i argumentuje swoje decyzje. Dopiero takie sytuacje pokazują dojrzałość w zarządzaniu – dodaje Michał Piernik.
Stawką jest zatem coś więcej niż dobre relacje. Wyniki 9. Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy Leanpassion i Openfield wskazują, że jakość zarządzania przez przełożonych znajduje się na czele czynników najsilniej powiązanych z satysfakcją zawodową. Wśród osób negatywnie oceniających swojego przełożonego 65% deklaruje niską satysfakcję z pracy. Te dane nie dowodzą co prawda, że jedna cecha szefa przesądza o zadowoleniu całego zespołu, ale opisują współwystępowanie zjawisk i pokazują, dlaczego ocena menedżera nie powinna ograniczać się wyłącznie do wyników biznesowych.
Dobry wynik zespołu może paradoksalnie skrywać głębszy problem
Według raportu Gallupa „State of the Global Workplace 2026” zaledwie 7% pracowników w Polsce jest zaangażowanych w pracę, podczas gdy średnia dla Europy wynosi 12%. To wskaźnik odnoszący się do znacznie szerszego zjawiska niż relacja z przełożonym, dlatego nie można traktować go jako skutku niedostatecznej komunikacji czy doceniania. Daje jednak ważny kontekst: wykonywanie obowiązków i pozostawanie w firmie nie są tożsame z wysokim zaangażowaniem.
Spadek zaangażowania może objawiać się subtelnie: pracownik przestaje proponować usprawnienia, ogranicza udział w dyskusjach, nie zgłasza się do nowych projektów. Wyniki przez pewien czas mogą pozostać dobre, zwłaszcza gdy zespół jest doświadczony. Z tego powodu sama kontrola terminów i efektywności nie wystarczy do zrozumienia kondycji zespołu.
– Kandydaci rzadko przychodzą do rekrutera z jedną historią, która przesądziła o zmianie pracy. Częściej swoją decyzję argumentują jako kumulację różnych doświadczeń: rozmowy o rozwoju, po której nic się nie wydarzyło, zignorowanej prośby albo kolejnej decyzji bez uzasadnienia. Często firmy zaczynają działać dopiero wtedy, gdy pracownik składa wypowiedzenie. Tymczasem wiele takich sytuacji można rozpoznać znacznie wcześniej. Regularne rozmowy i uważność pozwalają zrozumieć, co wpływa na zaangażowanie, brak satysfakcji czy chęć zmiany pracy. Dają też firmie czas na reakcję, zanim decyzja o odejściu zostanie podjęta – podkreśla Agnieszka Żak, Dyrektor ds. kluczowych klientów Gi Group.
Dla pracodawców to ważny sygnał do szerszego spojrzenia na styl zarządzania. Wyniki biznesowe pokazują, czy menedżer realizuje powierzone cele, ale nie zawsze ujawniają, jakim kosztem osiąga je jego zespół. Tymczasem zrozumienie i wsparcie w codziennych obowiązkach mają znaczenie zarówno dla atmosfery w zespole, jak i osiąganych wyników.
Źródło: Gi Group Holding
