Kompetencje członków rad nadzorczych i pożądany mix kompetencji
Kompetencje członków rad nadzorczych powinny odpowiadać profilowi kompetencyjnemu wyznaczonemu przez tzw. macierz kompetencji (ang. matrix skills template). Macierz ta powinna być dostosowana do specyfiki przedsiębiorstwa, uwzględniając jego aktualny etap rozwoju, sytuację rynkową, ekonomiczno-finansową oraz inne zewnętrzne uwarunkowania. Powinna ona dynamicznie się zmieniać, dostosowując do zmiennej pozycji rynkowej i strategicznych potrzeb przedsiębiorstwa.
Przy opracowywaniu macierzy kompetencji rady nadzorczej, współpraca między radą a zarządem jest kluczowa. Macierz ta musi odzwierciedlać strategię przedsiębiorstwa oraz funkcje i zadania rady nadzorczej. Powinna być przedstawiana Ministrowi Aktywów Państwowych oraz proponowanej Radzie Nominacyjnej i Nadzoru Właścicielskiego (RNiNW) nad spółkami z udziałem własnościowym Skarbu Państwa. RNiNW powinna gromadzić, przechowywać i przetwarzać dokumentację kandydatów i członków rad.
Kompetencje członków rad nadzorczych, zgodnie z elementami macierzy kompetencji, powinny być ujmowane i publikowane w raportach rocznych przedsiębiorstwa. Przy nominacji członków, szczególną uwagę należy zwrócić na maksymalne wypełnienie elementów macierzy kompetencji, a przewodniczącym rady powinien zostać ktoś z odpowiednim doświadczeniem, osiągnięciami i reputacją rynkową.
Optymalna liczebność rad nadzorczych
Optymalna liczebność rad nadzorczych w spółkach z udziałem Skarbu Państwa nie jest ściśle określona i zależy od różnych czynników, takich jak potrzeba posiadania odpowiednich kompetencji, wielkość przedsiębiorstwa, jego struktura, złożoność działalności oraz ryzyka związane z działalnością firmy. Z badań wynika, że liczebność rad waha się od 3 do 31 osób, ale najczęściej oscyluje w granicach od 7 do 21, z średnią około 12. W Polsce rady nadzorcze zazwyczaj liczą od 3 do 11 osób, przy średniej 5,3.
Rekomendacje sugerują, że optymalna liczebność rady nadzorczej wynosi od 7 do 9 osób. Taki skład jest uznawany za bardziej operatywny, sprawniejszy i często bardziej efektywny niż liczniejsza grupa. W przypadku reprezentacji pracowników liczba ta może być większa.
Tryb wyboru i powoływania członków rad nadzorczych
Proces rekrutacji i wyboru członków rad nadzorczych w spółkach z udziałem Skarbu Państwa powinien wynikać z celów strategicznych właściciela i być oparty na macierzy kompetencji. Ważne jest uwzględnienie możliwości pozyskania odpowiednich kandydatów, biorąc pod uwagę wymagania kompetencyjne, atrakcyjność stanowiska oraz inne ograniczenia.
Zaleca się utworzenie specjalnej agendy, np. Rady Nominacyjnej i Nadzoru Właścicielskiego (RNiNW), składającej się z niezależnych profesjonalistów o uznanej renomie, powoływanych na zazębiające się kadencje przez Premiera. RNiNW powinna monitorować działalność członków rad nadzorczych, opracowywać wymagane sprawozdania i rekomendować kandydatów na stanowiska. Decyzje nominacyjne podejmowane przez Ministra Skarbu Państwa muszą być uzasadnione w przypadku nieuwzględnienia propozycji RNiNW.
W celu poprawy efektywności rekrutacji, RNiNW powinna korzystać z szerokiego wachlarza źródeł pozyskiwania kandydatów oraz nowoczesnych metod komunikacji, takich jak media społecznościowe, monitoring profesjonalnych portali, czy współpraca z uczelniami. Powinno się również rozszerzyć kanały komunikacji poza tradycyjne ogłoszenia, wykorzystując metody stosowane przez sektor prywatny, w tym łowców głów.
Źródło: www.efcongress.com
