W rok od startu systemu kaucyjnego w Polsce zebrano 5 mld puszek i butelek, a jego skuteczność na koniec września wyniosła blisko 60 proc. według danych Ministerstwa Klimatu i Środowiska. W kraju działa obecnie ponad 65,5 tys. punktów zwrotu, z czego 23,5 tys. lokalizacji wyposażonych jest w automaty. Ministra klimatu Paulina Hennig-Kloska zapowiedziała kolejne zmiany, m.in. prace nad nowelizacją przepisów, która ma objąć kaucją również jednorazowe opakowania szklane, a także prace nad poprawą logistyki systemu. O tym, gdzie dziś są największe możliwości usprawnień i jakie decyzje mogą mieć największy wpływ na koszty jego obsługi, a także czego zarządzanie systemem o takiej skali wymaga od kadry odpowiedzialnej za logistykę i łańcuch dostaw, rozmawiamy z Agnieszką Mazurek-Szulim z Wyser Executive Search, ekspertką ds. rekrutacji kadry zarządzającej w obszarze Manufacturing & Supply Chain.
5 mld zwróconych opakowań to chyba dobry wynik? Czy na podstawie tej liczby możemy powiedzieć, że system kaucyjny funkcjonuje dobrze?
Byłabym ostrożna w dokonywaniu ocen, ponieważ minął dopiero rok od wprowadzenia systemu kaucyjnego. 5 mld zwróconych opakowań oznacza około 60 proc. skuteczności zbiórki. To duża liczba w ujęciu bezwzględnym, ale oznacza również, że około 40 proc. opakowań objętych kaucją nie wróciło do systemu. Przy tej skali mówimy o ponad 3 mld sztuk.
Ważna jest przy tym nie tylko skala zwrotów, ale również to, jak efektywnie działa cały proces ich obsługi. Z perspektywy logistyki kluczowe są m.in. częstotliwość odbiorów, wykorzystanie transportu i przestrzeni w magazynach oraz organizacja pracy w punktach zbiórki. Przy miliardach opakowań i dziesiątkach tysięcy punktów nawet niewielkie różnice w tych parametrach przekładają się na bardzo duże koszty. Tymczasem w publicznie dostępnych podsumowaniach nie ma jeszcze pełnych danych, które pozwalałyby ocenić tę stronę funkcjonowania systemu.
W takim razie na których elementach należałoby się skupić w pierwszej kolejności, aby usprawnić logistykę systemu kaucyjnego?
W pierwszej kolejności warto przeanalizować całą drogę opakowania, od punktu zwrotu do miejsca, w którym materiał jest dalej przetwarzany. Nie ma tu jednego rozwiązania dla wszystkich lokalizacji. W jednym punkcie problemem może być brak miejsca i związana z tym konieczność częstych odbiorów, w innym duża odległość, którą samochód musi pokonać po stosunkowo niewielką partię opakowań. W obu przypadkach rośnie koszt obsługi, ale z innych powodów. Dlatego tak ważne jest ustalenie, na którym etapie i dlaczego powstają dodatkowe koszty, a następnie odpowiednie zaplanowanie odbiorów, tras i sposobu przygotowania materiału do transportu. Z perspektywy zarządzania kluczowe jest spojrzenie na ten proces jako całość i podejmowanie decyzji z uwzględnieniem zależności między jego poszczególnymi elementami.
Czy to znaczy, że każdy z ponad 65,5 tys. punktów powinien mieć własny harmonogram odbiorów?
Nie do końca. Indywidualny harmonogram nie powinien być celem samym w sobie. W wielu lokalizacjach liczba zwrotów jest na tyle przewidywalna, że najbardziej racjonalnym rozwiązaniem będzie stały rytm odbiorów. Większej elastyczności wymagają punkty, w których liczba zwracanych opakowań wyraźnie się zmienia, np. sezonowo. Znaczenie ma również dostępna przestrzeń do przechowywania opakowań. Dlatego harmonogram powinien odpowiadać rzeczywistej skali zwrotów i warunkom konkretnej lokalizacji, a tam, gdzie te parametry się zmieniają, być odpowiednio dostosowywany.
Mamy publiczne dane o miliardach zwrotów. Jakich informacji potrzeba, żeby ocenić samą logistykę?
Przede wszystkim trzeba określić liczbę kursów oraz przestrzeń magazynową niezbędną do obsługi określonej liczby opakowań. Jeżeli samochód regularnie odbiera niewielką partię materiału, należy sprawdzić, dlaczego tak się dzieje. Jeżeli punkt wymaga dodatkowych, nieplanowanych odbiorów, warto określić, czy przyczyną jest wzrost liczby zwrotów, niewielkie zaplecze czy np. zbyt mała pojemność urządzenia. Dopiero zestawienie tych informacji pozwala porównywać poszczególne lokalizacje, wskazać miejsca, w których koszty są nieproporcjonalnie wysokie, i ocenić, gdzie usprawnienia mogą przynieść największy efekt.
Publiczne dane pokazują dziś przede wszystkim skalę systemu. Z perspektywy zarządzania równie ważne jest to, ile kosztuje obsługa zwrotów i jak dobrze wykorzystywane są samochody, powierzchnia magazynowa i czas pracy. Jeśli częste odbiory wynikają np. z szybkiego zapełniania przestrzeni przeznaczonej na PET, objętość materiału można ograniczyć jeszcze w punkcie zwrotu dzięki urządzeniom, które rozdrabniają butelki na płatki zamiast je jedynie zgniatać. To innowacyjne rozwiązanie, jeszcze niedostępne w Polsce, ale z powodzeniem sprawdza się w innych krajach, np. we Francji, w której działa już ponad 1,2 tys. takich urządzeń.
Co z perspektywy logistyki dałoby wprowadzenie takich urządzeń w punktach odbioru?
Chodzi przede wszystkim o przestrzeń potrzebną do przechowywania i transportu PET. Pusta butelka waży niewiele, ale nawet zgnieciona zajmuje sporo miejsca. Samochód może więc zostać wypełniony butelkami, choć pod względem ich łącznej masy mógłby przewieźć znacznie więcej materiału.
W polskich zaleceniach dla automatów RVM przewidziano kompaktowanie przyjmowanych opakowań. W przypadku plastiku wskazano nacinanie lub nakłuwanie połączone ze zgniataniem, przy minimalnym poziomie zagęszczenia 50 proc. Są jednak urządzenia, które od razu rozdrabniają butelki na niewielkie płatki PET. Zamiast całych lub zgniecionych butelek, w pojemniku gromadzi się już rozdrobniony materiał, który zajmuje znacznie mniej miejsca. To może oznaczać rzadsze odbiory, lepsze wykorzystanie przestrzeni transportowej i w efekcie niższe koszty logistyczne.
Czy w planowaniu tras realne zastosowanie może mieć np. sztuczna inteligencja?
AI może być przydatna w prognozowaniu liczby zwrotów i planowaniu tras odbioru. Na podstawie wcześniejszych danych, sezonowości oraz bieżących informacji z punktów można przewidywać, kiedy konkretna lokalizacja będzie potrzebowała odbioru. Nie mamy jednak publicznych danych pokazujących, czy i jak często polscy operatorzy systemu kaucyjnego rzeczywiście wykorzystują dziś takie narzędzia. Najważniejsze jest jednak to, co dzieje się po otrzymaniu prognozy. Jeśli system przewiduje, że jeden punkt zapełni się wcześniej, ktoś musi zdecydować o zmianie trasy, a następnie ocenić, jak wpłynie to na pozostałe odbiory i pracę magazynu. Technologia może pomóc w określeniu potrzebnej zmiany, ale decyzja wymaga uwzględnienia tego, co wydarzy się w pozostałych częściach procesu.
Czy właśnie zarządzanie tymi zależnościami jest jednym z najtrudniejszych elementów tak rozbudowanego systemu?
Tak, ponieważ poprawa jednego parametru nie zawsze oznacza poprawę działania całego procesu. Możemy np. ograniczyć liczbę odbiorów, ale jednocześnie zwiększyć ryzyko przepełnienia punktu. Możemy też częściej odbierać opakowania i rozwiązać problem braku miejsca, ale kosztem wyższych wydatków na transport. Podobnie jest z inwestycją w nowe urządzenie – będzie uzasadniona tam, gdzie rzeczywiście ograniczy problem, ale niekoniecznie w punkcie, w którym przyczyną dodatkowych kosztów jest źle zaplanowana trasa. Osoba zarządzająca takim procesem musi więc uwzględniać zależności między transportem, magazynowaniem, technologią i kosztami oraz przewidywać, jakie konsekwencje wprowadzenie zmiany w jednym obszarze będzie miało dla pozostałych.
Jakich kompetencji wymaga to od kadry zarządzającej? Czy wraz z coraz większą rolą danych i automatyzacji zmienia się profil menedżera odpowiedzialnego za łańcuch dostaw?
Taka rola wymaga znacznie szerszego spojrzenia niż samo planowanie transportu czy pracy magazynów. Osoba odpowiedzialna za ten obszar musi rozumieć, jak decyzje dotyczące odbiorów wpływają na koszty, wykorzystanie floty i obciążenie magazynów, a inwestycje w automatykę na pracę punktów oraz dalszą obsługę opakowań. Do tego dochodzą przepisy, warunki umów i sposób współpracy pomiędzy operatorami, sieciami handlowymi, firmami transportowymi, dostawcami technologii czy podmiotami odbierającymi materiał.
Z perspektywy rekrutacji kadry zarządzającej widzimy, że samo doświadczenie operacyjne nie jest już wystarczające przy tak szerokiej odpowiedzialności. Istotna jest umiejętność pracy z danymi, oceny opłacalności inwestycji i przewidywania, jak zmiana w jednym obszarze wpłynie na pozostałe elementy procesu. Menedżer nie musi sam tworzyć modeli prognostycznych czy narzędzi AI, ale powinien umieć właściwie interpretować dostarczane informacje i na ich podstawie podejmować decyzje biznesowe.
Resort zapowiada dalsze zmiany w systemie, a wśród rozważanych kierunków jest objęcie nim także małych jednorazowych butelek szklanych. Co powinno wydarzyć się wcześniej po stronie logistyki?
Resort potwierdza prace nad rozszerzeniem systemu, ale jego wdrożenie będzie wymagało dalszych prac legislacyjnych. Na pewno warto wykorzystać dane z pierwszego roku. Operatorzy mogą dzięki nim porównać te same punkty w różnych miesiącach i zweryfikować, gdzie wzrost liczby zwrotów był sezonowy, gdzie regularnie potrzebne były dodatkowe odbiory, a gdzie ograniczeniem okazała się przestrzeń lub transport. To pozwala znacznie lepiej ocenić, gdzie rzeczywiście potrzebne są inwestycje.
Objęcie systemem jednorazowych opakowań szklanych oznaczałoby konieczność uwzględnienia w logistyce kolejnego rodzaju opakowań. Szkło ma większą masę niż opakowania PET czy puszki o porównywalnej pojemności, a jego podatność na stłuczenie wpływa na sposób zbiórki, transportu i magazynowania. Tym bardziej warto najpierw dokładnie sprawdzić, jak wykorzystywana jest obecna infrastruktura i gdzie mamy jeszcze rezerwę. Dzięki temu będzie można oddzielić miejsca, w których wystarczy zmiana organizacji odbiorów, od tych, w których potrzebne będą dodatkowe urządzenia, powierzchnia magazynowa czy transport.
Jakie trzy rzeczy powinny być Pani zdaniem priorytetem w kolejnym roku działania systemu?
Po pierwsze, wykorzystanie danych z pełnego roku do ustalenia, gdzie rzeczywiście powstają największe koszty i z czego wynikają. Po drugie, poprawa organizacji odbiorów tam, gdzie efekt można osiągnąć bez dużych inwestycji – poprzez zmianę harmonogramów, tras czy lepsze wykorzystanie dostępnej floty. Po trzecie, inwestowanie tam, gdzie takie usprawnienia nie wystarczą. Po pierwszym roku znacznie lepiej wiemy, które punkty potrzebują dodatkowych urządzeń, większej powierzchni magazynowej czy zwiększenia możliwości odbioru. Dzięki temu można precyzyjniej określić, gdzie dodatkowe nakłady są rzeczywiście uzasadnione.
Źródło: Gi Group Holding
