Co jest najważniejsze w skutecznej komunikacji ludzi ze sobą pracujących?
 
Wzajemne nastawienie do siebie. Jeśli traktujemy współpracowników jak partnerów, zgodnie z zasadą „ja jestem w porządku i ty jesteś w porządku”, to ułatwia nam wzajemne zrozumienie, a o to w skutecznej komunikacji chodzi. Warto się zastanowić, co myślimy o ludziach z pracy. O współpracownikach, podwładnych czy szefie. To ważne, bo myśli mają moc sprawczą: wpływają na nasze nastawienie, nastrój, a co najważniejsze na zachowanie. A nasze zachowanie to sygnały, które widzą i odbierają inni, i reagują na nie.
 
Na przykład w mojej głowie kołaczą się myśli „Co za człowiek, nic nie rozumie!”,  „Nie ma pojęcia, o czym mówię!”, „Czy oni nie rozumieją, że tak ma po prostu być, a nie inaczej?!”
 
Takie myślenie buduje w nas podenerwowanie, a ono wpływa na to, że podniesionym głosem, może z lekką nutą agresji rozmawiamy z tymi, o których tak myślimy. Oni odbierają wyłącznie nasze zachowanie: podniesiony głos i lekką nutę agresji. Myślą sobie „Co za człowiek! Uważa się za wszechwiedzącego!”, „Bezczelny typ. Nie da się z nim rozmawiać”. I tak tworzy się błędne koło.
 
A jeśli rzeczywiście mam w zespole niekompetentnych kolegów i koleżanki?
 
Negatywne myślenie o nich można zamieniać na przykład na ciekawość: „ciekawe jak oni to rozumieją?”, „ciekawe, jak oni to widzą?”, „ciekawe, co mają do powiedzenia w tej sprawie?”. To pozwoli skupić się na słuchaniu innych. Wysłuchanie nie oznacza akceptacji, ale daje możliwość dyskusji na argumenty zamiast walki o rację. Od dobrego słuchania do rzeczywistego partnerstwa to krok. To punkt zaczepienia w drodze do skutecznej komunikacji w pracy.
Czy uleganie negatywnym emocjom świadczy o braku profesjonalizmu danej osoby?
Złość jest naturalna i należy pozwolić sobie ją przeżywać. Kiedy pojawia się złość, organizm wysyła nam sygnał o niespełnionej potrzebie czy niezaspokojonym oczekiwaniu. Zastanówmy się, co jest źródłem naszej złości i odpowiednio reagujmy. Zamiast tupać nogami, krzyczeć, skoncentrujmy się na szukaniu zrozumienia i porozumienia. Psycholog Marshall Rosenberg podpowiada, żeby w takiej sytuacji na chwilę się zatrzymać. Pauza, złapanie oddechu pozwolą na spokojną i nastawioną na porozumienie reakcję. Ważne, by odłożyć oskarżenia pod adresem osoby, która wywołała w nas złość, i skoncentrować się na sobie. Przypomnieć sobie, jaka myśl pojawiła się w naszej głowie, że wpadliśmy w gniew. Z czego ta myśl wynika, jaka nasza potrzeba jest niezaspokojona, i ją zakomunikować – mówić o swoich uczuciach, które pojawiły się przy okazji określonego zachowania osoby, a nie o niej.
 
Dlaczego osoby łatwo wpadające w gniew bywają gorzej postrzegane przez otoczenie?
 
Gorące reakcje obniżają nasze poczucie bezpieczeństwa emocjonalnego. Może wówczas rodzić się w nas pokusa zerwania relacji, a jeśli to relacja służbowa, może pojawić się odruch ograniczenia jej do niezbędnego minimum.
Jak rozmawiać z wybuchowym szefem lub nerwowym współpracownikiem?
W sytuacjach „wybuchowych” – niezależnie od tego, czy chodzi o szefa czy pracownika – najpierw trzeba zadbać o sprzyjający porozumieniu i wzajemnemu zrozumieniu klimat. Nie ma sensu argumentować w chwili wzburzenia. Możemy mieć pewność, że niewiele, może nawet nic, wówczas wskóramy. Dajmy lepiej wybuchowej osobie czas na uspokojenie, ściągnijmy na siebie jej uwagę, np. zwracając się do niej po imieniu, jeśli oczywiście nie zabraniają tego przyjęte zwyczaje. Spróbujmy nawiązać kontakt wzrokowy i nie przerywajmy jej. Nie polemizujmy. Choć pokusa jest duża, pomyślmy sobie, że wysłuchanie nie oznacza naszej akceptacji. Najważniejsze to nie dać się sprowokować. Kiedy uznamy, że emocje opadły, możemy powiedzieć o swojej reakcji. Sprawdza się na przykład model BEER. Przede wszystkim opisz zachowanie, do którego się odnosisz (behavior), potem pokaż rozmówcy, jaki wpływ na rzeczywistość miało to zachowanie (effect), wskaż swoje oczekiwania co do zachowania na przyszłość (expectation) i pokaż pozytywny rezultat zmiany zachowania (result).
Na przykład:
B: Szefie, przed chwilą zwracałeś się do mnie podniesionym głosem.
E: Nie potrafiłam skupić się na meritum sprawy i nie wiem, o co konkretnie masz do mnie pretensje.
E: Proszę, kiedy widzisz w mojej pracy niedociągnięcia i chcesz, żebym coś robiła lepiej, powiedz mi o tym.
R: W ten sposób łatwiej mi będzie skoncentrować się na konstruktywnych rozwiązaniach, a tobie zweryfikować efekty. 
Jeśli szef zarzuca mnie co rusz nowymi zadaniami, mówiąc, że jedno jest ważniejsze od drugiego, mam prawo się zdenerwować. Jak mu o tym powiedzieć?
Myśl, która w takiej sytuacji się pojawia, to „mam dość i chętnie rzuciłabym wszystkim”. Wynika z braku pewności, co faktycznie ma być zrobione. Pracownik potrzebuje od szefa jasnego wskazania priorytetów. Jednak żeby zwiększyć szansę na to, że szef zmieni swoje zachowanie, należy pozwolić mu zrozumieć moją perspektywę i zakomunikować: „Szefie, kiedy zlecasz mi co rusz nowe zadania, wzbiera we mnie złość, bo nie wiem, czy to poprzednie zadanie jest dalej istotne, i się zastanawiam, czy za chwilę nie zlecisz mi następnego ważniejszego. Dla większej efektywności potrzebuję, żebyś mówił mi konkretnie, co jest dla ciebie najważniejsze. Możemy się tak umówić?”. Taka komunikacja wymaga podejścia „przełożony też człowiek” i można podjąć z nim rozmowę o własnych odczuciach. Idealnie, gdyby wszyscy w środowisku zawodowym tak robili. Łatwiej byłoby o wzajemne zrozumienie.
Jeśli nie podoba nam się zachowanie współpracownika czy szefa, powinniśmy otwarcie o tym mówić?
Tak. Pamiętajmy, że to my decydujemy, o czym z szefem chcemy rozmawiać i o czym rozmawiamy. Znaczenie będzie miało, w jaki sposób zwrócimy mu uwagę. Jeśli szef odbierze nasz komunikat jako agresywny atak, będzie miał ochotę się bronić lub atakować jeszcze bardziej. Jeśli usłyszy konstruktywną informację zwrotną, zwiększy się szansa, że wspólnie znajdziemy rozwiązanie. Bo przecież na tym nam zależy. I tu wracamy do modelu BEER.  
Jak rozpoznawać, rozumieć i kontrolować swoje emocje? 
Daniel Goleman, popularyzator pojęcia inteligencji emocjonalnej, określił ją jako odrębny rodzaj mądrości, która pomaga dobrze żyć z samym sobą i z innymi, wyraża nasz stosunek do zadań i wyzwań. To rodzaj wewnętrznego głosu, który podpowiada, jaki mamy potencjał i jak skutecznie możemy go wykorzystać, jak możemy poradzić sobie w sytuacjach stresowych i konfliktowych, jak możemy zarządzać własnymi emocjami i jak dobrze funkcjonować w codziennych relacjach z innymi. Pozwala nam też identyfikować i rozumieć reakcje innych osób i empatycznie na nie reagować. W dużym uproszczeniu: efektem nisko rozwiniętej inteligencji emocjonalnej jest poczucie niepanowania nad sobą i swoim życiem, poczucie, że nikt nas nie ceni i nie rozumie, że świat jest obcy i wrogi. Takim osobom trudniej jest wyrażać swoje emocje. Ludzie z rozwiniętą inteligencją emocjonalną zdają się być szczęśliwsi.
Czy każdy z nas ma w sobie inteligencję emocjonalną?
Tak, mamy ją wszyscy, ale w różnym stopniu rozwiniętą. Poziom inteligencji emocjonalnej w dużym stopniu zależy od umiejętnego korzystania z „wglądu w siebie” i wyciągania z tego wniosków. Mam tu na myśli koncentrację na rozwijaniu poszczególnych kompetencji kształtujących inteligencję emocjonalną, takich jak na przykład: asertywna komunikacja, zdolność udzielania i przyjmowania informacji zwrotnych, panowanie nad stresem, adekwatne reagowanie w sytuacjach konfliktowych, automotywacja czy budowanie adekwatnej samooceny i skupianie się na zasobach własnych oraz innych osób.   
Czy inteligentnego korzystania z emocji można się nauczyć?
Można i trzeba nauczyć się dbać o  siebie i swój dobrostan psychiczny. Emocje zawsze będą nam towarzyszyły. Nauka przyda się zatem każdemu z nas. Jedną z bazowych kompetencji emocjonalnych jest samoświadomość. W pracy wysoka samoświadomość emocjonalna przekłada się na wiedzę, w jaki sposób nasze uczucia wpływają na wyniki naszej pracy oraz na umiejętność wybrania takiego emocjonalnego klimatu, który w danej chwili jest najefektywniejszy. Wiąże się ze znajomością swoich mocnych stron i obszarów wymagających rozwoju, pewnością siebie, która pozwala np. przyjmować otwarcie informacje zwrotne, w tym również konstruktywną krytykę. Ludzi o rozwiniętej samoświadomości emocjonalnej charakteryzuje zazwyczaj trafna samoocena. Wiedzą oni, jakie uczucia i w jakiej formie można w danym momencie zakomunikować otoczeniu. Dlatego warto obserwować siebie, zapamiętywać konkretne sytuacje i nazywać stany emocjonalne, które nam towarzyszyły. Zastanawiać się, jak chcielibyśmy reagować, a jak zareagowaliśmy. Jeśli jest różnica, zastanowić się co zrobić, żeby w przyszłości w podobnej sytuacji reagować zgodnie z naszym oczekiwaniem. I, kiedy nadarzy się okazja, wprowadzić mechanizm w życie. Ktoś, kto rzeczywiście chce pracować nad sobą, decyduje się być permanentnie „na czuwaniu” – stale i szczerze, z naciskiem na szczerze, realizuje wgląd w siebie.
 
Co nam daje samoświadomość?
 
Samoświadomość bardzo pomaga w rozwijaniu kariery zawodowej. Dzięki niej w dużej mierze potrafimy rozwijać swoje kompetencje społeczne, a dobrze ugruntowane kompetencje społeczne umożliwiają podejmowanie i rozwijanie twórczych relacji, pomagają również w zadowalającym pełnieniu różnych ról, np. szefa, pracownika, współpracownika. Wspierają też efektywne wspólne pokonywanie pojawiających się problemów, pozwalają bardziej rozumieć innych i być wrażliwym na ich odczucia. Z takimi zasobami z pewnością łatwiej jest odnaleźć się na rynku pracy. Jestem zwolenniczką budowania swojego profesjonalizmu w oparciu o świadomość siebie i realną samoocenę. Dobrze jest znać swoje atuty, ale też obszary, które należy rozwijać. Takie podejście pomaga nam stworzyć realny plan działania w odniesieniu do podnoszenia swoich kompetencji, przykładowo komunikacyjnych. Warto to ćwiczyć, chociażby  podczas treningów na sali szkoleniowej, by za chwilę sprawdzić, jak to działa w realnym życiu.
 
 
Aneta Esnekier, socjolożka, wykładowca Uniwersytetu SWPS w Katowicach, trenerka biznesu, założycielka firmy Projekt Pasja